Világgazdaság Online

A magyarországi döntéshozói magatartásformák egymástól jelentősen különböznek, hiszen míg a multinacionális társaságok döntéshozói az anyavállalattól függően szűkebb keretek között mozoghatnak, addig a kkv-szektor irányítói – különösen tulajdonosi és menedzsment-összefonódás esetében – sokkal nagyobb szabadságot élveznek. Ez a szabadság azonban nem feltétlenül jelenti azt, hogy a kkv-döntéshozók könnyebb helyzetben vannak, tekintettel arra, hogy a döntéshozói támogatást szolgáló eszközrendszer a kkv-szektorban gyakran hiányosan vagy egyáltalán nem áll rendelkezésre. A hiányzó tervezés, riportingrendszer és az arra épülő visszamérés nagyon jelentős döntéshozói alapeszköznek minősül, nélkülük gyakran történnek „érzelmi vagy megérzés” alapú döntések. Különösen veszélyes lehet ez a stratégiai döntések meghozatalakor, a döntéshozó nem játszhat orosz rulettet. Nem szégyen a multiktól átvenni azokat a pozitív eszközrendszereket, amelyeket egy kkv is sikerrel alkalmazhat, gondolok itt a szervezetépítésre, az IT-struktúrára, az adminisztrációs rendre vagy éppen a kontrollingrendszerre. A tapasztalatok szerint azok a kkv-k sikeresek, amelyek bölcsen mixelik a multiknál alkalmazott döntéshozatali rendszert a saját szabadabb folyamataikkal.

Függetlenül attól, hogy milyen vállalatméretről van szó, a helyes döntést hozó vállalatvezetőt transzparens vállalatirányítási és döntéshozatali folyamatok támogatják, amelyek kimutathatóan hozzájárulnak a jó döntés meghozatalához, amíg ezek hiánya gyakran tévútra sodorhatja a döntéshozót. Előfordul, hogy a döntéshozó kivár, hosszasan mérlegel, vagy éppen úgy dönt, hogy nem dönt, s ez gyakran versenyhátrányhoz vezet, vagy roszszabb esetben a vállalat kiszorul piacáról.

Az elmúlt néhány hónapban mintha megállt volna az élet számos szervezetnél, ami nem csak a közszférára volt igaz. A várakozás, csodavárás óriási volt. Több helyen szinte leálltak az üzleti folyamatok. Nem a sült galambot várták a hazai gazdaság vezetői, döntéshozói, hanem azt, hogy iránymutatást kapjanak, gazdasági célokat, perspektívát – konkrét pályázati lehetőségeket, forrást – mutassanak számukra, amelyek az irányításuk alatt álló szervezetek üzleti eredményességét, ezzel összefüggésben döntéseiket befolyásolhatják. Figyelték a híreket, és gyakran kapkodták a fejüket, amikor ugyanarról a tényről egymásnak ellentmondó hírek láttak napvilágot. Az információkavalkádban mind több döntéshozó igyekezett jól értesültnek lenni, vagy legalábbis annak tűnni. De kik a hiteles véleményvezérek az információt szolgáltatók közül, kire lehet igazán hallgatni? És kire kell hallgatni?
Amíg a gazdasági szereplők egy része kivárt, információkat próbált gyűjteni, addig a másik részük az előremenekülést választotta. Annak ellenére, hogy a menedzsment-szakirodalomban a benchmarking nem csupán egy meghonosodott kifejezés, hanem tőlünk nyugatabbra egy jól bevált módszer a versenytársak figyelésére is, addig idehaza – mint azt hazai felmérések is bizonyítják – számtalan vezető „a maga feje után megy”, döntéseik meghozatalakor nem támaszkodnak semmilyen külső vagy belső forrásra, így a konkurenciát sem figyelik. Bár ismét felröppent a kötelező kamarai tagság híre, ugyanakkor a döntéshozók jelentős része már a létező szakmai szervezeteket, szövetségeket is alig „használja” arra, amire igazán valók: a lobbizásra, információgyűjtésre, adatszerzésre, kapcsolatépítésre, tapasztalat- és tudásmegosztásra.
Lehet arra hivatkozni, hogy az információs dömping óriási. De ha a Magyarországon megjelenő – gazdasági információkat is tartalmazó – nyomtatott sajtóorgánumok teljes példányszámát összeadjuk, s mindezt összevetjük a gazdasági társaságok létszámával, akkor döbbenetes adatokat kapunk. Azt bizonyossággal ki lehet jelenteni, hogy a döntéshozók nem csak a nyomtatott sajtóból tájékozódnak. A világhálóról netán? Miközben a szakmai hírlevelek sok esetben a „levélszemétdombon” végzik, a konferenciák, szakmai fórumok látogatottsága kiábrándító. De akkor honnan? Milyen forrásra támaszkodnak akkor, amikor felmerül a kérdés: merre megy a gazdaság, milyen szabályozói környezetben kell irányítaniuk? Honnan szereznek hitelt érdemlő információt döntéseik előtt, mi inspirálja őket?
Bár évek óta látható a személyes kapcsolatok felértékelődése, sőt magunk is látjuk, hogy akár a Facebookon, a LinkedInen vagy más közösségi portálokon gombamód szaporodnak a döntéshozók, és a guruk azt állítják, hogy a véleményvezérek szerepe – akárcsak a közösségi médiáé – óriási, mégsem lehet ez az egyetlen információforrás. Persze a helyzet nem fekete-fehér. Nem lehet a döntéshozónál sem általánosságokról beszélni, hiszen nincsen átlagos döntéshozó. Sőt egyre-másra kiderül, hogy a reprezentativitás sem ér sok esetben semmit, hiszen akár azonos iparágon belül azonos nagyságú szereplők is teljesen eltérő helyzetben vagy környezetben lehetnek. Vannak, akik tudatosan döntenek, vannak, akik felkészületlenségéből, képzetlenségéből adódóan véletlenül jól vagy éppen rosszul.
Márpedig a legfontosabb kérdés: hogyan dönt a döntéshozó? Sokan kíváncsiak a válaszokra. Mi is. Ezért úgy határoztunk, hogy megkérdezzük a vezetőket a magán- és közszférában, s megosztjuk velük a tapasztalatokat is.
Hallgat a gazdaság, hallgat a döntéshozó. De kire? Mire?

A szerző az RSM DTM Hungary Zrt. vezérigazgatója